五、经典案例：“康泰克”起死回生的启示

　　　　——态度、速度、尺度、梯度

　　当负面消息压力形成之后，如何积极的去应对，这是很重要的。这里想跟大家分析一个例子，例子如果不确切，万一当事企业坐在下面，录音笔一录，好，我就跟你廖教授打官司，但是这个例子是见诸于文字的。中国国际公共关系协会到今年已经是第八届了，中国优秀公共关系案例评选，每一次评选都会编成一本书，这是复旦大学出版的，一到五辑，后来是清华大学出版社出版的。每一个案例都有请专家评点，这个案例是我评点的。我们看看当时中美史克公司怎么应对这场危机。

　　康泰克是中美司克公司引进的治疗感冒的线，占领了中国市场的60%份额，但是几乎是一夜之间面临着灭顶之灾。2000年11月16日，我国国家药品监督管理局召开新闻发布会，禁止含有PPA成分的药物使用和销售。当然在医生的嘱咐下使用是安全的，当然消费者不会说把这个感冒要当糖吃和饭来吃，只要按照医生的嘱咐来服用是安全的。但是问题是美国很多女性的减肥药这里面也使用了PPA的成分，美国研究发现经常使用含PPA成分的药品脑中风增加10倍，所以做出决定暂停使用含有PPA成分的药物，回到临床实验。没有想到我们中国跟进这么快，宣布立即暂停使用和销售含PPA的药物，后面还有一个附件，也就是一个黑名单，列出了当时在中国市场上15种含有PPA成分的药物，大部分都是感冒药、止咳药，列在第一位首当其冲的就是康泰克，第二位康得，也是同一家公司中美司克公司生产的。

　　当天媒体见报了，不会一般说PPA被政府禁止，而是说“康泰克”等15种药品被政府禁止，所有的医院和药品把康泰克扫地出门，当时的市场反应很快，专家们估计像康泰克这样的主流品牌退出市场，将在中国市场留下20亿人民币的销售空洞，不含PPA的感冒药就高兴了，这是巨大的商机，纷纷打出不含PPA的诉求，对康泰克落井下石，巴不得它死，不到一年的功夫，那些不含PPA的感冒药在市场的销量猛涨，消费者的反应也很快。本来中国消费者基本接受了西药感冒药，因为它见效快，所以74%的消费者感冒之后首先会选择西药的感冒药，PPA事件发生之后，中央电视台经济半小时这么有权威影响力的栏目专门介绍了PPA事件，在舆论的引导下消费者的消费观念、消费态度、消费行为发生180度大转弯，70%的消费者表示以后感冒不再敢服用西药感冒药，要用中国感冒药了，全国市场出现消费者的退货、索赔等等纠纷。媒体的反应更是推波助澜，本来药监局文件用词还是比较谨慎的，“暂停销售和使用”，并没有下最后的定论，当然媒体报道时暂停一般都被省略掉了，都说的非常干脆了，“康泰克被逐出市场”、“康泰克从此退出江湖”，康泰克和生产康泰克的中美史克公司就面临一个全国性的公关危机。

　　事件发生以后压力非常之大，你怎么跟各级政府药监部门沟通，你怎么跟全国大大小小的媒体沟通，不是某一个地方的某一家媒体，怎么跟全国的消费者沟通，全国的经销商、各地的药店亿元沟通呢，你又怎么跟自己的员工沟通？事件发生之后，生产线被停掉了，员工们非常忧虑，我们会不会被炒鱿鱼呢？可以说当时中美史克的经营者那是内外交困。当时有媒体就断言，中美司克公司就此死掉，就此退出中国市场。还有人说，这些外资企业不了解中国的国情、水土不服，出了这样的事情，你看它还不吃饭、喝酒、不给红包，看它怎么死。

　　我们可以看到面对这场全国性的危机，中美司克公司没有按照社会的一些潜规则去办事，而是启动它的公共关系工作机制，系统应对。我们来看一看当时他们采取了哪几项主要的公关措施。2000年11月16日中美史克公司接到天津市卫生局关于暂停使用含PPA成分药物的通知后，立即启动危机管理团队（CMT），也是一个法定的非常设机构，平时就授权十位高管和主要部门经理组成，确保意外事件、危机发生时保证有足够的资源进行危机的解决。其中危机管理领导小组制订应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作。沟通小组负责信息发布和内外部的信息沟通，是所有信息的发布者。生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。市场小组负责稳定全国的销售网络并准备新产品上市。当天上午四个小组紧急磋商，就出台了“危机纲领”，统一认识、统一行动纲领是非常重要的，他们派专人到北京向国家药监局表态，表示坚决执行中国政府的暂停令，停止康泰克和康得的生产和销售，终止相关的业务合同，做好相关的善后处理，撤回有关的广告宣传，停止所有相关的市场推广活动。虽然这些措施有待于后续逐步跟进和落实，但是第一时间沟通、第一时间表态，这种积极坦诚的解决问题的态度，避免了各级政府方方面面层层价码、变本加厉的恶化危机，所以沟通非常重要。

　　除了在面上这种宏观的表态，表明企业基本的危机立场之外，他们也做了实际上的一些政府的交流。因为这个事件是美国药监局的政策文件引发的，他们派专家到国家药监局和相关职能部门的领导进行沟通，介绍美国药监局这个禁药令的政策背景，主要是针对美国消费者滥用含有PPA成分的减肥药，是因为这样的情况。而在中国从来没有批准在减肥药里使用PPA，所以在中国并没有相应的情况。当时中国全国没有一例关于服用了含有PPA的感冒药发生类似的严重副作用的临床报道，让我们国家药监局的有关领导了解，美国禁药令并不完全符合中国的实际情况，当然你不能挑战政府的权威性，你不能说政府错了你道歉，他们绝对维护中国政府的权威性，你给政府面子那政府给你台阶啊。通过这个实质性的沟通很重要的，他们争取药监局尽快批准了他们不含PPA的新药上市，按照一般新药的审批程序，走三年完全是有可能的，几个月国家药监局批准了他们的新药上市，填补了市场的真空，解决了实际的问题。

　　第二个方面内部沟通。危机事件发生之后，外部压力很大，但是管理者千万不要忘记了内部沟通。事件发生之后，员工们非常忧虑，管理团队意见又不一致，这个时候非常需要通过内部沟通，达到内部共识，增强内部凝聚力，鼓舞员工的士气，团结一致度过难关。危机发生的第二天，危机管理小组就起草印刷好了给全体员工的一封公开信，由总经理亲自出面召开员工大会，通报了PPA事件来龙去脉，介绍了公司管理层应对危机的立场和政策，包括危机发生之后绝对不会裁减一个员工，作出书面的承诺，请全体员工放心，希望全体员工和管理层团结一致去渡过难关。高层领导这种推心置腹、坦诚相见的态度打动了员工，员工大会开的气氛很好，斗志昂扬，开成了誓师大会，在总经理的带动下合唱《团结就是胜利》结束。组织的内部凝聚力越强，抗击外部危机的能力就会越强。

　　第三个方面是销售渠道的沟通，这些工作都是同步进行的，也是危机发生的第二天他们紧急召回了公司派驻全国各地的50多名销售经理，赶回总部参加危机管理培训，第三天就完成了危机管理培训，带着公司起草并印刷好的《给医院的信》《给客户的信》回到各地，按部就班恢复自己的工作。各地的销售经理在地区的日常业务中与各地的政府、媒体、分销商、医院、消费者建立了良好的关系，对地区性的公众最有发言权，稳定销售经理的情绪，增强他们的信心。

　　第四个方面，化解外部咨询的压力。危机发生之后你会感觉到企业的咨询压力会突然增加，来自各地消费者的电话、来自各地经销商的电话、来自媒体的电话、来自方方面面政府部门的问责电话，你会发现原来的信息通道不够用了，老总的手机被打爆了，主要的职能部门，销售部、公关部一打就是忙音，如果这个时候信息不沟通就要命了，外界的猜疑就开始了，所以危机发生时一定要保持信息沟通渠道的畅通。他们尽快开通了15条消费者热线，建立24小时热线电话，以训练有素的人员来回答新闻媒介和外部公众的询问，做出准确、专业的回答，而且使领导从一般的咨询电话压力中解脱出来，集中精力解决更加重要的问题。

　　第五个方面，媒体的沟通。说实在话，危机发生之后对他们压力最大的就是全国的媒体，都是负面消息，而且消息来源是官方的，你怎么走出舆论的困局啊？解铃还需系铃人，做了几天认真准备、认真策划，第五天他们在人民大会堂召开了媒介恳谈会，不是新闻发布会和记者招待会，而是媒介恳谈会，所有公司的高层不回避，坐下来面对媒体坦诚沟通。说实在话，他们也非常的聪明，当时他们委托了新华社下属的环球公关公司为他们做新闻策划，环球公关公司成立于80年代，是中国第一家本土公关公司，主要专业优势就是背靠新华社，借助新华社的背景，环球公关成功为他们安排海内外传媒出席恳谈会，借助在新华社的发稿网络成功的全国发稿。这些老外还是比较了解中国国情的，他知道搞定你新华社，那就搞定全国媒体了，为什么一家一家媒体塞红包、请吃饭，那多累啊。环球公关为他们做了非常专业的新闻准备，有关PPA的通稿、专稿，给平面媒体的稿件，给电子媒体的稿件，根据媒体的特点分门别类的进行准备，就海内外媒体关于PPA事件可能提出的各种问题，事先请专家制订标准答案，叫QMA。用这个问题题库训练他们的高管、营销经理、公司人员、电话接线人员，确保事件发生之后各个渠道出去的信息都是准确、统一的。

　　而且他们在跟媒体沟通的过程中非常注意一个策略，就是不要恶化跟媒体的关系，在整个危机的处理过程中要和媒体保持积极的、良性的、健康的互动，虽然当时几乎全国都是负面消息，当然也不排除个别媒体的报道，不完全那么客观、准确，比如说“康泰克等于脑出血”，这是不客观的，但是他们不去纠缠、不去解释、不跟媒体打口水战，这个时候千万不要恶化跟媒体的关系，消息已经是负面的，关系不能再变得负面了。你要有正面的关系、积极的良性互动，争取媒体帮助，争取把正面消息传递出去。有时候负面信息你控制不住，但是你可以提供正面信息平衡负面信息、淡化负面信息、综合负面信息，甚至去替代负面信息。

　　什么正面信息呢？事件发生之后，公司采取了哪些有效措施来落实政府的暂停令，如何保障中国消费者的健康这是最高第一位的，采取了哪些有效措施保证自己的合作者，比如说经销商的利益不受到损害，采取了那些措施使内外部政策保持稳定，不裁减任何一个员工。而且提供有关的新闻背景资料，到底什么是PPA呢，老百姓不懂，由于不了解就会忧虑和恐惧，如果大家都知道了PPA不是洪水猛兽，只要在医生指导下服用是安全的，这种忧虑就会被打消，这就是沟通啊。而且通过各种正面的公益活动，把不含PPA的新康泰克推出市场。他们通过这样一系列的努力非常的有效。

　　事件发生头几天，确实负面消息一面倒。第五天在人民大会堂的媒介恳谈会召开之后，正面的信息传递出去了，而且全面的平衡、淡化，甚至是替代了负面的信息，全国的舆论压力、全国的负面报道，不到一个星期平衡了。当然怎么样进一步把这个危机转化为商机，这是危机管理的更高境界。他们在处理负面消息的同时，非常有节奏的、有梯度的推出他们不含PPA的新康泰克，通过几个月的公关活动努力，不含PPA的新康泰克重新回到的市场、重新得到了中国消费者的接受和信任。如何科学的应对、如何面对这种负面舆论的压力，我想康泰克这样的一个案例，会不会给我们一点启发呢？他们不是纯粹的靠人际沟对，不是按照中国所谓的社会潜规则去办事，组织化的系统应对，危机管理团队的运作、外部公关公司的内外配合、专业化的公关操作，常态化的媒体关系不会因为危机而恶化了企业和媒体的关系，规范化的舆论互动，前面讲到的每一步都是摆得上桌面的，没有什么邪门歪道，统一化的传播出口，信息的出口、信息渠道的管理都是非常专业的，多元化的资讯通道，当危机发生之后在强势媒体之前，有时候你似乎是弱者，你没有话语权，但是你要知道公众对于一个事件它更关注如何解决、如何善后，除了解释这个事件是什么性质，很重要的就是要指导公众怎么办，这个方面企业是有作为的，你会采取一系列的措施来维护消费者的利益，维护自己合作者经销商的利益，来维护自己的市场。所有这些作为，不仅是对企业有利，很重要是对社会有利、对消费者有利、对政府有利，这些信息我们的媒体、我们的主流媒体是愿意提供的、愿意传播的。当然这种对称化的沟通平台，你不要把记者看作是一种工具，也不要把记者看作是敌人，怎么样和媒体有效的合作，最后争取在危机负面压力很大的时候做到均衡信息，用正面信息去平衡负面信息。

　　通过这样的一个案例，我想当我们面对着负面舆论压力的时候，就是对我们一个企业公共关系工作机制形成挑战的时候，有没有一个完善的公共关系工作机制是非常重要的。当然如何完善我们一个企业的公共关系工作机制，这部分的内容应该说是比较多的，时间的关系也不可能展开。危机公关一个是要健全一个企业危机公关的工作机制，另外就是要提高我们所有管理人员的公关素质，你要认识到有一些危机不是因为你的产品问题、技术问题而引起的，就是因为你不懂得沟通，沟通失误而造成的。世界质量技术协会曾经有一个统计很有意思，国际上的企业危机发生只有20%是因为产品本身的质量、技术缺陷等等引发的，而80%是由于沟通不当而引发的，换句话说即便你的产品技术质量有问题，只要沟通得当不一定发生危机，比如说一些国际品牌的汽车质量出现问题，好的，它主动通，全国性召回，甚至全球性召回，不仅不会发生危机，而且还给企业树立了讲诚信、负责任的良好形象。反过来说，即便你的产品技术质量没有问题，或者没有大问题，因为沟通不当，也有可能引发危机。从这个角度来说，完善一个企业的公共关系工作机制是非常重要的，一个企业它不是一个两个人，而是一个团队，一个团队就要靠制度。

　　当然从危机控制的角度来说，我们在危机发生的整个过程里发现沟通都是非常必要的，当问题存在的时候，前面我们说怎么培训员工，跟有关方面沟通，但是大家对问题保持高度的敏感性，及时的解决问题这是非常重要的。当纠纷、冲突不可避免时，你去化解时更加需要沟通。当危机不可避免发生之后，我们要进行控制，控制事态不至于恶化，当然也要沟通，包括危机发生之后我们要妥善的处置，这也包括各方面的沟通，安抚消费者等等，有效沟通是危机控制的一个关键。

　　我们健全一个企业危机沟通的信息传播机制，起码需要保证在危机发生的整个过程里，我们企业和公众之间，在信息的沟通的四个向度上都是畅通无阻的。向内我们及时反映消费者的信息，各种危机的敏感部位及时的监控，可以及时的发现危机、及时控制危机，保证外部信息有效输入，这是公共关系要做到的一个很重要的工作。纵向上就是严格的危机信息报告制度，如果没有这样的报告制度，迟报、漏报、瞒报，就可能失去危机控制的最佳时机。横向也就是有效的危机信息分享机制，危机发生时需要各个部门，甚至整个社会的通力配合，比如说这次春运，需要全社会的配合，如果没有信息的分享那么有可能整个危机响应系统失灵。向外方面，当危机确实涉及到消费者、公众的健康和生命，公众有知情权，我们怎样及时向公众披露信息。我们的制度设计要使管理者认识到公开信息所得要大于封锁信息，我们在激励制度上要进行保证，让管理者对公开信息有这种主动性和积极性，而不是相反的，现在国家有关的制度，包括国务院的总预案等等，对事件发生之后信息的发布都有明确的规定，事件发生之后第一时间要向公众发布信息，而且要求信息发布应该是及时、准确、客观、全面的。去年底生效的突发事件应对法，关于这个方面还增加了一个方面“统一”，及时、准确、客观、全面、统一的发布信息。如果信息不通、信息不灵可能就引发更大的混乱，哈尔滨停水事件等等就是一个教训。

　　另外一个角度，在现场去处理危机，对着危机的当事人，对着来采访的媒体，对着各方面的压力，管理者有没有沟通的能力、沟通的素质，这是非常重要的。借鉴一些企业危机沟通的经验，我概括了几个度，态度、速度、尺度、梯度。在沟通问题上态度影响行为，有时候行为是对抗的、事件是负面的，但是只要你态度是正面、善意、坦诚、积极的，以消费者利益为上，以对社会负责的态度，有利于负面事件向正面转化，有时候事件不能马上改变，但是你通过良好的态度能够影响公众对于事件的看法，你要知道很多事件最后的结果，往往是跟公众对事件的看法相关的。我们要保持一个良好的沟通态度，有时候因为态度不当就可能恶化危机。SK-2事件我们也是可以吸取教训的，作为保洁公司来说一向公共关系做的很好，但是在这个问题上，退货上设置门槛，表现出店大欺客的态度上，恐怕就激怒了中国的消费者。如果态度好一些，可能事件就不会这么恶化？

　　速度，反应要快，说实在话，危机事件你反应越快越主动。英国的危机公关专家里杰斯特曾经提出危机处理必须遵循的三T原则。首先就是主动沟通，事情发生之后尽量以我为主提供情况，尽可能成为事件第一信息来源，成为事件权威信息来源，你要主动，否则你就被动了，换句话说你不说话、不提供信息，那好的，就是别人的信息了，那可能就是愤怒的声音，可能就是谴责的声音，也可能包括一些误解的声音，当然也不排除你的竞争对手利用这个事件对你落井下石的各种炒作，所以你要主动。第二是充分沟通，不是说你要透出各种商业机密、技术机密，这是基本的底线，但是事件已经发生，客观上造成了消费者的损失，已经形成了一些基本的客观基本事实你就不要刻意隐瞒，刻意隐瞒只能是欲盖弥彰，只会产生更多的悬念、更多的说法、更多的社会版本，你面临着的舆论压力更大，事后澄清和解释何必呢？第三句话就是迅速沟通，现在网络时代你一慢了就失去了危机沟通的最佳时机，你要抢在所有似是而非的声音、所有负面消息出现之前所有主流媒体都有我的声音。

　　尺度，危机发生之后，作为企业管理者跟外界沟通当然是有立场的，你的基本立场底线在哪里，你的职业底线在哪里，你的政策底线在哪里，你要让大家知道。

　　刚才说到康泰克的PPA事件，迅速跟进外界，形成一个问题题库，用这个问题题库统一信息口径、统一传播出口，什么该说、什么不该说、什么话该如何说、谁先说、谁后说，这就涉及到了梯度，也就是说这种信息的反应，虽然个体在处理的时候，我们是要有自己良好的沟通素质和能力，但是你不要忘记了你是代表组织的，你有没有信息的授权很重要。这种信息的梯度，就是当事件发生之后，我们根据事件不同阶段，你要影响对公众的影响程度不同，公众对事件的信息需求程度和心理承受程度都是不同的，我们要根据事件发生发展过程中的各种特点，有计划、有步骤的发布信息，既要快也不能乱。

　　希望大家在危机管理中把信息传播、信息沟通也作为危机管理很重要的一个模块，训练我们所有的管理人员。有时候你技术上已经解决了，经济上已经补偿了，甚至官司都打赢了，就因为你跟舆论沟通、跟公众沟通没有做好，事件造成的负面影响仍然不能化解，这是非常令人遗撼的。我们怎样通过一个良好的危机公关，为我们处理危机创造一种良好的社会环境，营造一种良好的舆论氛围，这是我们今天讲危机公关处理所要跟大家去分享的。

　　时间也差不多了，下面是一个互动环节，我就此打住。谢谢各位。